Data quality uitdagingen! Welke controller kent ze niet?

Dennis blogt voor Financieel Management.nl | KLIK HIER voor het originele artikel

Ondanks inspanningen om efficiëntie te verhogen spenderen gemiddeld presterende ondernemingen twee keer zo veel tijd aan het verzamelen van gegevens dan aan het analyseren van gegevens. 

Onlangs heeft Reporting Insight deelgenomen aan een ronde tafel sessie waarin onder meer werd gesproken over de invloed van data kwaliteit op het reporting proces of ruimer de business control functie.

Data quality is een probleem waar vooral grote organisaties mee worstelen. We zien bij organisaties regelmatig een spaghetti van legacy systemen stammend uit de jaren ‘90 (de AS400!). Dit in combinatie met razendsnelle veranderende marktomstandigheden, de matige integratie van verschillende systemen na een overname, en een rijke waaier aan nieuwe productlanceringen werken systeem workarounds in de hand. Gevolg is de vervuiling van brondata.

Met name banken en verzekeraars hebben hier last van. Je zou zeggen dat het volwassen bedrijven zijn, maar IT-technisch staan deze partijen nog in de pubertijd. De invloed hiervan, op het ontwikkelen en onderhouden van stuur- en verantwoordingsinformatie, is gigantisch.

Interessant is een onderzoek van PWC uit 2014 wat aangeeft dat ondanks inspanningen, om efficiëntie te verhogen, gemiddeld presterende ondernemingen twee keer zo veel tijd spenderen aan het verzamelen van gegevens dan aan het analyseren van gegevens. En laat dit onderzoek nu ook aantonen dat het maken van managementrapportages zeer hoog op de prioriteitenlijst van de CFO staat.

        

De vraag die bij mij naar voren komt is ‘Wat betekent dit voor de invulling van de business control functie’? Ik bespreek in het kort een tweetal bewegingen.

Ten eerste verschuift binnen de business control functie de aandacht en tijd naar data-analyse, het aansluiten van gegevensbestanden en reporting. Taken die traditioneel 20% tot 40% van de tijd van de business control functie vergde maar binnen eerder genoemde sectoren de laatste jaren zijn verschoven naar 60% tot 80%. Opvallend is dat financiële instellingen meer investeren in medewerkers met een achtergrond in operationeel systeem- en databaseonderzoek en data analyse. Dit is overigens een ontwikkeling die binnen de financiële sector wel, maar in andere sectoren niet, nieuw is.

De tweede beweging is dat de druk op de controlling functie onevenredig toeneemt. Waarom? Omdat informatie voorziening vaak bij de controlling afdeling is belegd en tegelijkertijd de roep naar management informatie bij uiteenlopende interne -en externe stakeholders exponentieel toeneemt. Niet alleen financiële informatie op maand-, kwartaal- en jaarbasis, maar ook informatie naar interne stakeholders zoals HR (metrics rapportages) en Sales (geo data, klantengedrag) en externe stakeholders zoals klanten (SLA reporting, invoice backup specificaties), banken (CF forecast), leveranciers, toezichthouders (Basel III), en ga zo maar door.

Zelfs een organisatie die zijn IT-huishouding op orde heeft en niet wordt gehinderd door erfenissen uit het verleden heeft moeite met het opleveren van deze vraag naar informatie. Laat staan een organisatie die zijn data quality niet op orde heeft. Het is een pijnlijke weg. Soms letterlijk en figuurlijk want deze toenemende druk op de controlling afdeling kan niet elke controller aan. Met uitval door ziekte als gevolg.

Deze pijn enigszins verlichten is mogelijk, maar een sense of urgency op directieniveau is daarvoor een ‘conditio sine qua non’. Tot die tijd is de controller gevangen in een complex geheel van data quality issues dat zich systeem, afdeling, en soms ook divisie, overschrijdend manifesteert.

Wij zien dat deze beweging (overigens niet recent) andere competenties doet ontwikkelen. Denk daarbij aan nieuwsgierigheid, vasthoudendheid en het kunnen onderscheiden van hoofd- en bijzaken. Nieuwsgierig naar hoe de onderliggende systemen functioneren en hoe deze voor je kunnen werken. En het belang van een goede systeemomgeving snappen in relatie tot de strategie. Vasthoudend in de zin van het zelf (en niet de assistent/junior controller) diep willen doorgronden en echt begrijpen hoe de systemen werken. Dat proces blijven bewaken door bijvoorbeeld internal audit bevindingen op te volgen. Het kunnen onderscheiden van hoofd- en bijzaken helpt om de relatie van systemen en de financiële en rapportageprocessen in kaart te brengen en geeft inzicht in welk subsysteem of -proces kritisch impact kan hebben en in welke mate.

Aan de business controller de taak om op basis hiervan de boodschap naar de directie te communiceren en overtuigend te presenteren. Niet echt een nieuwe competentie, maar wel verdomd belangrijk!